中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要
坚持源头防治、综合施策，强化多污染物协同控制和区域协同治理。加强城市大气质量达标管理，推进细颗粒物（PM 2.5 ）和臭氧（O 3 ）协同控制，地级及以上城市PM 2.5 浓度下降10%，有效遏制O 3 浓度增长趋势，基本消除重污染天气。持续改善京津冀及周边地区、汾渭平原、长三角地区空气质量，因地制宜推动北方地区清洁取暖、工业窑炉治理、非电行业超低排放改造，加快挥发性有机物排放综合整治，氮氧化物和挥发性有机物排放总量分别下降10%以上。完善水污染防治流域协同机制，加强重点流域、重点湖泊、城市水体和近岸海域综合治理，推进美丽河湖保护与建设，化学需氧量和氨氮排放总量分别下降8%，基本消除劣Ⅴ类国控断面和城市黑臭水体。开展城市饮用水水源地规范化建设，推进重点流域重污染企业搬迁改造。推进受污染耕地和建设用地管控修复，实施水土环境风险协同防控。加强塑料污染全链条防治。加强环境噪声污染治理。重视新污染物治理。
战略管理重点整理
企业盈利水平的高低在很大程度上取决于行业平均收益率的高低；行业平均收益率的高低取决于行业竞争强度的高低；行业竞争强度的高低取决于行业竞争结构；行业竞争结构取决于五个变量（或称五种力量）及其相互作用，如图 3 - 3 所示。这五种力量是：（1）潜在进入者的威胁；（2）供应商讨价还价的权力；（3）购买者讨价还价的权力；（4）替代产品的威胁；（5）行业内部竞争的特点。如果这五种力量都强，那么这个行业盈利潜力就小。
第4章 内部环境分析
从企业资源的内在属性来看，我们可以将企业的资源划分为人力资源、有形资源和无形资源三种，如表 4 - 1 所示。其中，企业的人力资源是指企业成员向企业提供技能、知识和参与决策的能力，又称人力资本。有形资源是指那些可见的、能够量化的资源，包括生产设施、制造设备、销售设备以及正式的报告系统等。无形资源是指那些根植于企业之中、不可见或者难以量化的资源，这些资源通常以一种独特的形式存在，不易被竞争对手了解和模仿，包括知识、品牌、声誉、关系以及行为模式等。
（2）资源的稀缺性。在其他条件相同的情况下，企业所拥有的资源越稀缺，这个企业的资源优势就越大。中集集团之所以能够在全球集装箱行业建立和保持全球领先的位置，就是因为该企业 20 世纪 圖表實現了更具戰略性的交易方式 90 年代初期的战略布局使其牢牢掌握了地点优势。当时该企业的总裁麦伯良就认识到：第一，随着全球制造业转移，集装箱产业制造基地也会随之转移，中国将成为全球制造品的最大出口国和全球集装箱的最大制造国。第二，考虑到集装箱的运输成本，谁能够在中国主要的集装箱码头周边制造和提供集装箱，谁就会掌握这个行业未来最稀缺的资源，并且成为全球最大的集装箱制造商和服务商。基于这种判断，该企业的战略管理者没有将上市所筹集的资金用于把握在其他行业获取高收益的机会，而是利用行业低潮在 1993—1999 年连续横向整合多家中国沿海码头周边的集装箱制造企业，领先韩国现代集团完成了对集装箱行业的整合和布局。现在的中集集团可以在全球需要增加集装箱的港口，以最有竞争力的价格提供品种系列最全的集装箱产品。
（4）资源的不可替代性。所谓资源的不可替代性，就是指竞争对手不可能开发出相同功能的资源。随着技术和管理进步的加快，尤其是新型商业模式的不断涌现，越来越多过去被认为不可替代的资源被替代了。作为一个西式小家电出口加工企业，新宝电器每年需要向分布于全球市场的上千家家电企业加工出口几十大类、上千品种、7 000 多万个产品，并制造这些产品的绝大多数零部件。在相对比它规模大或者专业化程度高的竞争对手看来，新宝电器关键的资源优势就是其特有的组织结构、管理机制和企业文化。依靠这种组织资源优势，新宝电器总部能够比同行对手更有效率地管理、协调和整合分布在产品研发、国际营销、产品制造和零部件制造等四个维度上的各种资源。在下列情况下，企业在资源数量和质量上的优势和劣势有可能发生根本性的转变：第一，制度或者政策的变化。制度尤其是产业政策的变化有可能使企业的资源优势瞬间转变为资源劣势。第二，技术进步的影响。那些依托原有技术积累了雄厚资源的企业会发现，它们拥有的资源在技术进步的影响下迅速贬值。第三，顾客需求和消费方式的变化。移动
第5章 战略承诺与基本战略选择
如图 5 - 2 所示，依据企业对行业和市场经营范围的战略承诺，企业需要在行业 / 市场集中战略、行业多元化战略、市场多元化战略（国际化战略）及行业与市场多元化战略四种基本的增长方向中做出选择。
第6章 经营战略：构建竞争优势
迈克尔·波特认为，如果按照企业所选择的市场区域大小进行划分，业务层战略可以划分为广泛市场上使用的战略和狭窄市场上使用的战略，后者即聚焦战略（focus strategy）。如果按照企业竞争优势的类型进行划分，可以将业务层战略划分成两种不同的定位战略，即低成本定位战略（cost leadership strategy）和高差异定位战略（differentiation strategy）。无论这两种定位战略是被大企业在广泛的市场上使用，还是被中小企业在相对狭窄的市场上使用，其基本性质和特点都是相同的，因此，低成本定位战略和高差异定位战略又称基本竞争战略（generic competitive strategy），而聚焦战略又分为低成本聚焦战略和高差异聚焦战略。
Ø 独特性定位战略（unique positioing strategy）。随着市场竞争，尤其是同质化竞争的日趋激烈，越来越多的学者和企业意识到波特的基本定位战略已经难以满足企业业务层战略选择的需要：将目标市场划分为广泛和狭窄两个类型，或者将消费者划分为成本导向和差异导向两种类型，都越来越难以反映市场需求差异化或者个性化的需求；随着技术进步和管理水平的提高，例如大规模定制、价值链全球分工与整合、互联网技术等，企业越来越具有有效整合高差异和低成本两种竞争优势的能力。独特性定位战略的主要特点是：第一，在差异导向和成本导向之外，选择具有独特性的顾客诉求作为目标市场；第二，针对顾客的独特诉求，打破高差异或低成本产品或者服务的价值曲线，按照顾客诉求对产品或者服务进行设计；第三，打破高差异或者低成本的取舍，构建支撑独特性定位的竞争优势和管理模式。目前以满足顾客差异化或者个性化需求为主要目的的商业模式创新在理论上基本属于独特性定位战略的范畴。（了解）
第7章 经营战略：核心专长的发挥与强化
从学者所使用的概念来看，广义的动态竞争应该包括三个层次的含义，而动态竞争程度的测定则主要依据企业竞争优势可保持性的大小：（1）动态竞争（dynamic competition）是指企业在越来越动态的经营环境下竞争，经营环境的动态化正在越来越明显地从外部威胁企业竞争优势的可保持性。（2）竞争互动的动态化（dynamic competitive interaction）是指企业之间多点和快速互动的趋势越来越明显，竞争对手之间的博弈、学习、模仿和创新已经导致企业竞争优势的发挥和保持受到威胁。（3）竞争动力学（competitive dynamics）是指创新和速度正在代替规模成为企业竞争优势的主要来源。狭义的动态竞争可以参见美国著名战略学者希特、爱尔兰和霍斯基森的定义：“在特定行业内，某个（某些）企业采取的一系列竞争行动，引起竞争对手的一系列反应，这些反应又会影响到原先行动的企业，这是一种动态竞争互动的过程。”